上一讲中对职业经理人如何确立目标客群,如何定价,如何作宣传,策划等等该把握的原则作一些基本的介绍,接下来谈谈,职业经理人针对一家店制定了全面的策划后,如何将纸面上的想法,通过对各部门经理的沟通和传达来变为现实,也就是与部门经理沟通的几个原则:

一,选用部门主管,原则上要宁缺无滥,没有把握前以试任为主:

如果是新店,这个问题就不太难解决,通过试用来辨别他们工作态度和工作能力.然后因才施任,或者调整他们的岗位,每个人的管理风格不同,不能一刀切,笔者将任务分为三种类型,"明确"的指令,"尝试"性的任务,及主管自发创新思路(他要来汇报讨论的);

笔者会通过分派任务及他们完成的状况来初步了解他们的工作情况,在分派任务前,先让主管们养成一些工作习惯,比如指令记录,无异议执行,有异议越级申述,没有接到上级指令前主管依然执行,复命等等商业操作的惯例,

第一种指令直接而明确,如几点哪些主管在哪里开什么主题的会议,或是几点处理什么样的事务等等,这些指令一般没有技术含量,根据任务的完成情况,来了解主管与经理人的配合度,是针对所有主管的要求,尤其是基础主管,他们以执行为主;第二种尝试性的指令主要指经理人向主管明确了策划项目中需要达到的效果,当中的步骤和方法是需要共同商议和尝试的,考验了一位主管的现有水准,改进能力,及未来的潜能.第三项展示了主管的创新思路.显示了这类部门主管可能是未来专业经理人的苗子.

经理人在第一至二个月大量的明确指令来尝试管理人员的配合度和基本工作能力,管理层的结构基本确认,并在安全,卫生,质量兼成本上,各部门有一个基本框架,如果配合度不理想的主管,先不派发"尝试"性的任务,而是交流配合不好的几种情况1,任务不见了;2,执行效果差;3,部门主管在执行过程中任意添加自己的主张;大致分以下二种:1,有些主管习惯不好,常常听完就忘,建议他们带笔记,几次之后就会改善;2,如果几次改善不了,坦白地告诉主管,对于并无技术含量的指令完不成,只能视为能力不济,请他努力跟上.交流部分就结束了,经理人视今后主管的改善情况衡量,如果对整体改造拖后腿的主管要不要给他们时间在原先的岗位,经理人与主管间的配合度差一分,扩大到基层就可能会使整个任务完全走样,根据他们对整体的影响来定,如果负面影响大,短时间的沟通效果不佳,不防考虑换个岗位,与员工接触少一点,随着时间的推移再看改善情况,如果几个月下来依然没有改善,就要考虑降薪降职.

如果接手的是一家老店,职业经理人不管是否有自己管理上的人脉关系,都不可轻举妄动,首先要仔细考察店里现有管理人才,其一,他们熟悉这家店的经营过程,对未来策划的实施是最好的帮手;其次,这些部门主管对经理人的上任本来就有戒备,其三,员工的人心要稳住.对这些原有的主管的选拔和观察的方法与开新店是一样的,当主管们按照经理人的指示搭建他们各自部门的体系时,经理人除了对他们在这过程中遇到的问题加以指导,应当集中精力在策划上,找到赢利的突破口,

这里要特别注意的是,经理人切忌一上马就搞所谓"自已的一套"(参考<成事随业,事不由能>(二)),推翻原先的操作,这将是非常错误而危险的, 无论一家店现状如何,也要找到它的局部的"成功点"加以巩固,修改的项目也要分成:一,投入远超过产出,要立即停止,但在宣传上标明,我们将推出更好的项目来尽量稳住客源;二,不很明显或稍有超出,可暂时不动,目的是:1,工作人员对经理人的指挥有个适应过程;2,让客人没有察觉变动,守住原有的效益;3,新项目运作起稳,产生了好的收益,才决定将原先不太好的项目逐渐辙出,总之内外都不要感到动作过大.不然经理人会面对一个所谓的效益真空,或人员断层的困境,这个过度期不仅考验了一个经理人的专业水准,对时机,分寸的把握,也考验了专业经理的忍耐力.