根据政府统计处资料显示，香港65 岁以上人口达80万，当中只有5%，即四万人就业。 目前劳动市场开放给长者的职位并不多，主要是“厌恶性”行业，如看更和清洁工作之类。 预计到2033年，每3.7名港人就有一个年过65岁，到时长者缺乏就业机会的情况就更加严重。

事实上，今时今日，随着整体生活水平的提高，医疗卫生的改善，不少长者即使过了退休年龄，仍是身壮力健，精力充沛，绝对有应付工作的能力。 他们即使没有经济压力，亦可以通过工作多一份精神寄託，促进身心健康。 无奈目前能为长者提供就业的机会实在太少。

更不幸的是，在当前金钱挂帅，汰弱留强制度下的香港社会，长者往往被视为是社会负累的一群。为了讲求效率，僱主们大多不愿意僱用长者，即使经验丰富，仍然有工作能力的长者亦要被迫退下来。政府政策中亦未有为长者提供就业辅导或再培训等服务。

在此背景下，刻意为长者提供就业机会的“银杏馆”之创立及成长，增添了特殊的意义及启示。

银杏馆初露锋芒

银杏馆创办于2006年9月，是一间供应意法菜色的西餐厅。 地方不算很大，两层共有四十多个座位，位于中环歌赋街，不属于核心商业地区，但在中环上班一族的步行范围。 同一条街还有多家颇有名气的食肆。 所有员工除了主厨及传菜员外，皆为六十岁以上的长者，目前共有20名长者员工，佔总员工人数超过90%。

开业仅一年，便荣获2007汇丰银行“营商新动力”奖励计划钻石奖，在158间参赛公司脱颖而出，获得该计划的最高荣誉。

“福利企业”不等同“社会企业”

银杏馆并非慈善事业，而是一家具有竞争力的企业。它有鲜明的社会使命，但同时是一门生意。 生意做得不好，社会使命也得落空。 它是否应该叫作“社会企业”也有点争议成分，因为创办者不希望它被人看作是政府所鼓吹及资助的社会企业。 这些企业主要靠政府资助来维持，经费用完，要不就是结业，要不就是申请另一个资助计划，在社会上已开始产生负面效应，不少行内人士觉得它们只是“福利企业”，而非社会企业。 事实上，银杏馆创办人深信，必须要生意做得好，营商有道，才能实现社会使命。 银杏馆创造的收入及利润，扣除成本后，全部用作服务长者用途。 从这个角度来看，银杏馆是一家社会企业，只是太多政府支持的所谓社会企业，经营效益不佳，有点像变相的福利事业，令社会人士感到溷淆。

不以长者侍应为招徕

虽然所有服务员皆为长者，但银杏馆并不以此为招徕。 他们深信，顾客来光顾，不是因为银杏馆只聘用六十岁以上的长者—他们根本未必知道这安排—而只会是因为食物质量高，服务好才来帮衬。 事实上，银杏馆的西餐水准确是一流，比起大酒店及高级餐厅的菜色毫不逊色，价钱则便宜得多。 所以开业以来，门庭如市，平日午餐及晚餐，如无订座，便有向隅之虞。 银杏馆开宗明义是以“五星级美食，五星级服务”为宗旨，力求做到一丝不苟，为顾客提供意想不到的优质服务，做到有宾至如归的感觉。

关键在餐饮质素

银杏馆深明餐饮业成功的关键因素，即必须要搞好餐饮质素。 所以即使成立的社会使命在于提供长者就业，但在最关键的岗位上，不坚持以长者为主力。 银杏馆的主厨，二厨等都是年青伙子。 主厨Rico曾在五星级酒店及高级意法餐厅任职大厨，具丰富高级西式餐饮经验，更有心不断鑽研食材的配搭，风格创新，又擅于结合传统及新派厨艺思维，突破口味的层次，使银杏馆慢慢地建立起一种独特的风味。 既获顾客好评，亦获多种传媒广为推介。

开业初期沿用一般宣传方式，如街头派传单、寄发单张予社会服务机构、邀请饮食杂志採访等；好的服务质素会有广泛口碑，这是现时银杏馆最佳的宣传推广策略。

成本较高一样有竞争力

无可否认，银杏馆坚持为长者创造就业机会，整体运作成本不可避免地会较其他餐馆为高。 最主要的额外开支在于员工培训。 银杏馆聘用的长者服务员，绝大部份以前从未涉足这个行业，需要从最基本的训练入手，但这正是银杏馆的社会使命，所以成本稍高也是值得。 此外，银杏馆虽然设有工作表现评核制度，鼓励员工表现出色不断进步，但由于本着“以人为本”的经营信念，即使员工表现稍有失准，亦不会严苛责备，更绝不会有“即时解僱”的做法。 相反地，由于要照顾长者员工的全面需要，还在母公司借调社会工作者为有需要的员工作出辅导，如员工的工作协调、面对健康的焦虑、人际沟通问题、生活安排及与家人相处等。 同时，所有长者员工每天工作五小时，以不致令他们过分操劳，及多些工馀时间。 凡此种种，虽令成本有所提高，但亦无碍发挥竞争力。

一般人对僱用长者，都有很多疑惑和保留（长者手脚慢，记忆力较差，有固有想法难改变），但是长者也有他们的优点，例如长者员工肯虚心学习、守时、对工作投入，态度认真而严谨，处处尽显细心及用心，令不少顾客对银杏馆留下“亲切而温馨”的评语。

现时长者员工的平均工资由每小时$25至$50，按经验而定，比市场工资高。

“同时创造利润及长者就业”的生意

银杏馆的成功，在于一开始便把它作为一门生意来看待。 创办者拿出真金白银，冒着风险来创办这间餐馆，投资额约为180万。 由于之前从未做过餐饮生意，所以抱着战战兢兢的心情来创办这个事业。 为了要为长者就业杀出一条生路，创办人清楚衡量过失败的代价与成功的社会效益。 失败风险当然存在，但成功的机会也不能抹杀。 结果皇天不负有心人，银杏馆开业不足一年便做到收支平衡，“同时创造利润及长者就业”的双重目标完全在望。

不靠“政策倾斜”的优惠

值得一提的是在整个过程中，并未有申请或获得政府的任何资助，亦不靠甚麽“政策倾斜”的优惠，完全是在高度竞争环境下靠自身的实力做到持续经营的境界。 同时值得指出的是政府目下支持社会企业的方式，往往顾虑到会否对中小企构成竞争，因为政府用了纳税人的钱去资助这些企业，好像对其他中小企做成不公平竞争。 但像银杏馆这样的有鲜明公益使命的企业，绝对不用为这个问题而怍操心。 它本身就是一个中小企，既有商业竞争能力，又同时有公益使命，何乐而不为? 正是我们需要多见的社会企业。

创办人的社会企业精神

笔者有兴趣知道，甚麽人会创办这样的一个企业？于是走访银杏馆母公司<乐天集团发展有限公司>的主席黎明辉先生。 公司名称已突显了商业味道，与别不同的是它的社会使命。

原来乐天集团发展有限公司的两位创办人都是资深社会工作者，在社会服务界工作多年，拥有丰富的社会工作经验和缤纷的梦想。 也许就是这些梦想令他们不满足于社会工作，终于在1998年毅然辞去社工的职务而去开创自己的生意，用他们自己的说法，是想做到“营商创福利”。 他们希望创办一所能灵活变通，充满朝气活力，富创意而具盈利能力的民办社会服务机构。 当时香港社会还未有“社会企业”这个概念，现在看来，正是充分体现了社会企业的精神。

集团成立以来，先后创办了四所私营安老院及四所复康中心，专注为长者及复康人士提供全面的服务，全部以商业运作模式来经营，完全没有政府资助，自负盈亏创造收入及利润，整体经济效益异常理想。 2000年，集团运用所得收益，创办了一个慈善事业 – 乐天关怀行动，致力为不幸或贫困人士提供辅助及服务，特别是处于困境的弱势社群。

银杏馆的前身，是一间附设于乐天关怀行动温情轩社区中心的凉茶舖，创办的目的就是为长者提供就业机会，但经营了一年多便停办了，原因就是做不到经济效益又得不到政府的资助。 总结经验后，决定集中资源，进军餐饮业，直接造福长者，于是在中环搞起银杏馆来。

创业精神不可或缺

银杏馆的创办人对于长者就业的热忱，配以创意及干劲，再加上集团其他业务创造的利润，令银杏馆可以在毫无外界资助的情况下创办起来。 这就是创业精神的威力。 没有这种精神，企业就像没有灵魂一样。 亦是大部份政府资助的社会企业不能持续经营的原因。

目前银杏馆已取得初步成绩，还要在这基础上不断改进，精益求精，现在由一位长者资深餐饮从业员担任馆监，稳步前进。 创办人现在又面临新的挑战: 如何在银杏馆的基础上，建立下一间甚至更多的餐馆。 笔者就这个问题向集团主席黎先生打听他们的计划，黎先生表示绝对有可能开办第二间餐馆，但银杏馆的经验令他们更加谨慎行事。 他认为人才最重要，没有好的人才，甚麽也不能开展。 但另外一个重要考虑是租金。 银杏馆开业不足两年，所处地段的租金已节节上升，终有一天大部份收益为租金所蚕食。 如何面对租金不断上升的压力，是一个很大的挑战。 这也是创业者不断要面对的问题。

“创业难，守业更难，不断创业更难”，创业者与创业家的分别就在这裡。 银杏馆今后的挑战，是如何可以不断扩大规模。 相对于80万65岁以上的长者来说，银杏馆提供的二三十个职位实在是杯水车薪。 黎先生相信，银杏馆已成功地証明，以商业模式运作同时实现社会使命，并非是不可能的事。 集团会珍惜及运用这个经验，不断探索进一步扩展的可能性。 但亦希望社会人士与及有志于公益创业的朋友，可以借镜银杏馆的经验，在不同的行业上开拓公益创业的商机。