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香港银杏馆——为长者创造就业机会的典范

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根据政府统计处资料显示,香港65 岁以上人口达80万,当中只有5%,即四万人就业。 目前劳动市场开放给长者的职位并不多,主要是“厌恶性”行业,如看更和清洁工作之类。 预计到2033年,每3.7名港人就有一个年过65岁,到时长者缺乏就业机会的情况就更加严重。

事实上,今时今日,随着整体生活水平的提高,医疗卫生的改善,不少长者即使过了退休年龄,仍是身壮力健,精力充沛,绝对有应付工作的能力。 他们即使没有经济压力,亦可以通过工作多一份精神寄託,促进身心健康。 无奈目前能为长者提供就业的机会实在太少。

更不幸的是,在当前金钱挂帅,汰弱留强制度下的香港社会,长者往往被视为是社会负累的一群。为了讲求效率,僱主们大多不愿意僱用长者,即使经验丰富,仍然有工作能力的长者亦要被迫退下来。政府政策中亦未有为长者提供就业辅导或再培训等服务。

在此背景下,刻意为长者提供就业机会的“银杏馆”之创立及成长,增添了特殊的意义及启示。

银杏馆初露锋芒

银杏馆创办于2006年9月,是一间供应意法菜色的西餐厅。 地方不算很大,两层共有四十多个座位,位于中环歌赋街,不属于核心商业地区,但在中环上班一族的步行范围。 同一条街还有多家颇有名气的食肆。 所有员工除了主厨及传菜员外,皆为六十岁以上的长者,目前共有20名长者员工,佔总员工人数超过90%。

开业仅一年,便荣获2007汇丰银行“营商新动力”奖励计划钻石奖,在158间参赛公司脱颖而出,获得该计划的最高荣誉。

“福利企业”不等同“社会企业”

银杏馆并非慈善事业,而是一家具有竞争力的企业。它有鲜明的社会使命,但同时是一门生意。 生意做得不好,社会使命也得落空。 它是否应该叫作“社会企业”也有点争议成分,因为创办者不希望它被人看作是政府所鼓吹及资助的社会企业。 这些企业主要靠政府资助来维持,经费用完,要不就是结业,要不就是申请另一个资助计划,在社会上已开始产生负面效应,不少行内人士觉得它们只是“福利企业”,而非社会企业。 事实上,银杏馆创办人深信,必须要生意做得好,营商有道,才能实现社会使命。 银杏馆创造的收入及利润,扣除成本后,全部用作服务长者用途。 从这个角度来看,银杏馆是一家社会企业,只是太多政府支持的所谓社会企业,经营效益不佳,有点像变相的福利事业,令社会人士感到溷淆。

不以长者侍应为招徕

虽然所有服务员皆为长者,但银杏馆并不以此为招徕。 他们深信,顾客来光顾,不是因为银杏馆只聘用六十岁以上的长者—他们根本未必知道这安排—而只会是因为食物质量高,服务好才来帮衬。 事实上,银杏馆的西餐水准确是一流,比起大酒店及高级餐厅的菜色毫不逊色,价钱则便宜得多。 所以开业以来,门庭如市,平日午餐及晚餐,如无订座,便有向隅之虞。 银杏馆开宗明义是以“五星级美食,五星级服务”为宗旨,力求做到一丝不苟,为顾客提供意想不到的优质服务,做到有宾至如归的感觉。

关键在餐饮质素

银杏馆深明餐饮业成功的关键因素,即必须要搞好餐饮质素。 所以即使成立的社会使命在于提供长者就业,但在最关键的岗位上,不坚持以长者为主力。 银杏馆的主厨,二厨等都是年青伙子。 主厨Rico曾在五星级酒店及高级意法餐厅任职大厨,具丰富高级西式餐饮经验,更有心不断鑽研食材的配搭,风格创新,又擅于结合传统及新派厨艺思维,突破口味的层次,使银杏馆慢慢地建立起一种独特的风味。 既获顾客好评,亦获多种传媒广为推介。

开业初期沿用一般宣传方式,如街头派传单、寄发单张予社会服务机构、邀请饮食杂志採访等;好的服务质素会有广泛口碑,这是现时银杏馆最佳的宣传推广策略。

成本较高一样有竞争力

无可否认,银杏馆坚持为长者创造就业机会,整体运作成本不可避免地会较其他餐馆为高。 最主要的额外开支在于员工培训。 银杏馆聘用的长者服务员,绝大部份以前从未涉足这个行业,需要从最基本的训练入手,但这正是银杏馆的社会使命,所以成本稍高也是值得。 此外,银杏馆虽然设有工作表现评核制度,鼓励员工表现出色不断进步,但由于本着“以人为本”的经营信念,即使员工表现稍有失准,亦不会严苛责备,更绝不会有“即时解僱”的做法。 相反地,由于要照顾长者员工的全面需要,还在母公司借调社会工作者为有需要的员工作出辅导,如员工的工作协调、面对健康的焦虑、人际沟通问题、生活安排及与家人相处等。 同时,所有长者员工每天工作五小时,以不致令他们过分操劳,及多些工馀时间。 凡此种种,虽令成本有所提高,但亦无碍发挥竞争力。

一般人对僱用长者,都有很多疑惑和保留(长者手脚慢,记忆力较差,有固有想法难改变),但是长者也有他们的优点,例如长者员工肯虚心学习、守时、对工作投入,态度认真而严谨,处处尽显细心及用心,令不少顾客对银杏馆留下“亲切而温馨”的评语。

现时长者员工的平均工资由每小时$25至$50,按经验而定,比市场工资高。

“同时创造利润及长者就业”的生意

银杏馆的成功,在于一开始便把它作为一门生意来看待。 创办者拿出真金白银,冒着风险来创办这间餐馆,投资额约为180万。 由于之前从未做过餐饮生意,所以抱着战战兢兢的心情来创办这个事业。 为了要为长者就业杀出一条生路,创办人清楚衡量过失败的代价与成功的社会效益。 失败风险当然存在,但成功的机会也不能抹杀。 结果皇天不负有心人,银杏馆开业不足一年便做到收支平衡,“同时创造利润及长者就业”的双重目标完全在望。

不靠“政策倾斜”的优惠

值得一提的是在整个过程中,并未有申请或获得政府的任何资助,亦不靠甚麽“政策倾斜”的优惠,完全是在高度竞争环境下靠自身的实力做到持续经营的境界。 同时值得指出的是政府目下支持社会企业的方式,往往顾虑到会否对中小企构成竞争,因为政府用了纳税人的钱去资助这些企业,好像对其他中小企做成不公平竞争。 但像银杏馆这样的有鲜明公益使命的企业,绝对不用为这个问题而怍操心。 它本身就是一个中小企,既有商业竞争能力,又同时有公益使命,何乐而不为? 正是我们需要多见的社会企业。

创办人的社会企业精神

笔者有兴趣知道,甚麽人会创办这样的一个企业?于是走访银杏馆母公司<乐天集团发展有限公司>的主席黎明辉先生。 公司名称已突显了商业味道,与别不同的是它的社会使命。

原来乐天集团发展有限公司的两位创办人都是资深社会工作者,在社会服务界工作多年,拥有丰富的社会工作经验和缤纷的梦想。 也许就是这些梦想令他们不满足于社会工作,终于在1998年毅然辞去社工的职务而去开创自己的生意,用他们自己的说法,是想做到“营商创福利”。 他们希望创办一所能灵活变通,充满朝气活力,富创意而具盈利能力的民办社会服务机构。 当时香港社会还未有“社会企业”这个概念,现在看来,正是充分体现了社会企业的精神。

集团成立以来,先后创办了四所私营安老院及四所复康中心,专注为长者及复康人士提供全面的服务,全部以商业运作模式来经营,完全没有政府资助,自负盈亏创造收入及利润,整体经济效益异常理想。 2000年,集团运用所得收益,创办了一个慈善事业 – 乐天关怀行动,致力为不幸或贫困人士提供辅助及服务,特别是处于困境的弱势社群。

银杏馆的前身,是一间附设于乐天关怀行动温情轩社区中心的凉茶舖,创办的目的就是为长者提供就业机会,但经营了一年多便停办了,原因就是做不到经济效益又得不到政府的资助。 总结经验后,决定集中资源,进军餐饮业,直接造福长者,于是在中环搞起银杏馆来。

创业精神不可或缺

银杏馆的创办人对于长者就业的热忱,配以创意及干劲,再加上集团其他业务创造的利润,令银杏馆可以在毫无外界资助的情况下创办起来。 这就是创业精神的威力。 没有这种精神,企业就像没有灵魂一样。 亦是大部份政府资助的社会企业不能持续经营的原因。

目前银杏馆已取得初步成绩,还要在这基础上不断改进,精益求精,现在由一位长者资深餐饮从业员担任馆监,稳步前进。 创办人现在又面临新的挑战: 如何在银杏馆的基础上,建立下一间甚至更多的餐馆。 笔者就这个问题向集团主席黎先生打听他们的计划,黎先生表示绝对有可能开办第二间餐馆,但银杏馆的经验令他们更加谨慎行事。 他认为人才最重要,没有好的人才,甚麽也不能开展。 但另外一个重要考虑是租金。 银杏馆开业不足两年,所处地段的租金已节节上升,终有一天大部份收益为租金所蚕食。 如何面对租金不断上升的压力,是一个很大的挑战。 这也是创业者不断要面对的问题。

“创业难,守业更难,不断创业更难”,创业者与创业家的分别就在这裡。 银杏馆今后的挑战,是如何可以不断扩大规模。 相对于80万65岁以上的长者来说,银杏馆提供的二三十个职位实在是杯水车薪。 黎先生相信,银杏馆已成功地証明,以商业模式运作同时实现社会使命,并非是不可能的事。 集团会珍惜及运用这个经验,不断探索进一步扩展的可能性。 但亦希望社会人士与及有志于公益创业的朋友,可以借镜银杏馆的经验,在不同的行业上开拓公益创业的商机。

 
 
 
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即以此功德,庄严佛净土。上报四重恩,下救三道苦。惟愿见闻者,悉发菩提心。在世富贵全,往生极乐国。
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